Federico Cornejo, Consultor Senior en Seguridad, Salud y Medio Ambiente
Federico Cornejo es un hombre pausado, de humor sutil, que escucha atentamente al otro y piensa unos segundos antes de responder. La disciplina y el trabajo en equipo son valores que están en el centro de su historia de vida.
Federico está convencido, porque así lo demuestran numerosos estudios y su propia experiencia investigando todo tipo de incidentes, de que el elemento más crítico en los accidentes es el factor humano. Se refiere también al diseño y construcción de las instalaciones. “Los factores van desde cómo se diseñó una planta hasta cómo se operó, y también pasan por el tipo de proceso. Por ejemplo, si haces una planta en que tienes trabajo por encima de los 8 metros, debes controlarlo muy bien porque el trabajo en altura es una fuente de riesgo de los que se denominan críticos. De hecho, muchos fallos en el diseño ocasionan accidentes graves”.
Federico vive en Salta, su ciudad natal en el noroeste de Argentina, conocida como Salta La Linda porque conserva su arquitectura colonial. Empezó trabajando en la cordillera como segundo jefe de una operación minera, para Rio Tinto. Antes había estado en el ejército, al que renunció siendo capitán perteneciente al grupo de paracaidistas. Aquí están sus primeras huellas en cultura de seguridad: “en el Ejército le plegamos el paracaídas a otra persona. Yo pliego un paracaídas que no es el que voy a usar. Así que inmediatamente incorporas el espíritu de equipo, basado en la confianza en el otro y en la obligación de preparar el paracaídas como si fuera para ti.”
Su experiencia es larga en el análisis de riesgos y en la investigación de accidentes. “No he planificado procesos de seguridad desde un escritorio, he estado en el campo, trabajando con los equipos.” Federico cree que su primera formación en el terreno le ha permitido desarrollar la capacidad de identificar los riesgos de una operación al poco de conocerla. A ello también contribuye su extendida práctica investigando accidentes. “Nunca hay que buscar culpables, pero siempre hay que remontarse mucho más atrás del suceso mismo. Siempre encontrarás el motivo del accidente atrás: puede estar en el diseño, en un procedimiento o en la falta de apego a las normas de seguridad. Y siempre estará asociado a un error humano de cualquier nivel.”
El antiguo modelo de Seguridad no va más. Ahora la seguridad es tarea de todos
“En minería lo que nos quita el sueño a todos es el accidente mortal que pueda afectar a un trabajador. Perder a alguien en una operación es tremendo. Nadie del equipo se recupera de ello. Repercute en todos los miembros de la compañía”.
Federico explica que en los últimos años se ha producido un cambio de paradigma en el sector de la seguridad. Antes el área de seguridad era responsable de la seguridad de toda una empresa. Actualmente los responsables son cada uno de los trabajadores y supervisores de las áreas operativas. “El responsable de la seguridad ya no es el ingeniero de seguridad, sino el responsable de la tarea, el que está a cargo de diseñar algo. Lo que hace el área de seguridad es apoyar y asesorar a las áreas operativas en la implementación de herramientas y en la detección de riesgos”.
Esto es así, explica Federico, porque se entendió que la seguridad solo mejora cuando es asumida como corresponsabilidad, cuando todos los miembros de una compañía se sienten comprometidos con la seguridad de sí mismos y de todos sus compañeros.
“El trabajador se tiene que convencer de que la seguridad depende de él. Y también de que tiene que cuidar a todos sus compañeros. Cuando logras que un trabajador le señale a un compañero un error de seguridad, es cuando has conseguido implantar una cultura de seguridad. Es lo más difícil, pero hay muchas herramientas que permiten formar y desarrollar este tipo de cultura. Toma tiempo, pero se consigue.”
Federico Cornejo lleva años desarrollando programas que buscan implantar la cultura de seguridad en distintas compañías mineras. En su experiencia, la seguridad basada en el comportamiento es una herramienta muy importante. “El programa Amigo es una de las herramientas que puede usarse. Es un programa de mentoring que acompaña a los trabajadores en todos los procesos desde que entra a una compañía. A través de él se conocen todos los riesgos y controles. Dura entre 14 y 20 días. Lo ideal es que el mentor sea un par. La comunicación es más fluida porque el trabajador se sentirá más libre para hacer preguntas. El trabajador nuevo entra con un sticker o un casco de otro color para que se lo reconozca. Y cuando el mentor lo aprueba después de que ha pasado los test que correspondan, se hace una ceremonia en que se le cambia el casco en señal de que ha pasado a ser un trabajador competente”.
En Santa Barbara, desarrollamos estas herramientas porque son garantía de éxito para instalar una cultura de seguridad. “Lleva mucho trabajo de todas las partes que intervienen pero son herramientas muy efectivas. No solo consigues desarrollar conductas seguras basadas en el conocimiento y control de los riesgos, también se implantan señales de identidad corporativa en un saber compartido y marcado por ritos como las ceremonias de cambio de casco”.
Un aspecto crucial en el trabajo en seguridad, es el papel de los líderes. Santa Barbara tiene que incidir también en el fortalecimiento de la cultura de seguridad en los líderes. “No se puede cultivar una cultura de seguridad sin líderes íntegros, es decir aquellos que hacen lo que dicen. En este aspecto el ejemplo es crítico. No podemos exigir que la gente lleve casco si no lo llevamos nosotros. Vale mucho más ver lo que hacen los líderes, que solo escucharlos.”
En Santa Barbara, Federico ha encontrado compañeros de la minería que disfrutan de trabajar en equipo. “El equipo de SBC tiene un espíritu muy particular: muy colaborador y con un gran sentido de pertenencia”.
Paracaidista, rugbista, fanático del bicicross y experto en Seguridad. ¿Amante del peligro? “Adicto al riesgo controlado”, responde Federico.
Sonia Balcázar, economista experta en gestión social, análisis sociopolítico y sostenibilidad.
Sonia Balcázar, economista experta en gestión social, análisis sociopolítico y sostenibilidad, se unió a Santa Barbara hace más de un año. En Santa Barbara ha encontrado un equipo con quien comparte la experiencia en terreno en minería: “lo que nos une y nos hace trabajar con tanta complementariedad es que lo que sabemos, lo hemos aprendido en una operación minera”.
Llegó a la minería en Londres y a la consultoría en Nueva York. Mientras recorre otros mundos por motivos familiares, sigue disfrutando de Lima a pesar de “su cielo color panza de burro” en invierno, como decía Bryce Echenique.
El despacho de Sonia está lleno de libros que no le da tiempo a leer. Siente gran admiración por el conocimiento científico y la investigación. “Hay que estar permanentemente revisando e intercambiando experiencias sobre qué funciona y qué no funciona en gestión social y sostenibilidad”.
Sonia llegó a la minería persiguiendo lo que hoy conocemos como el propósito personal, cuando residía en Londres. “Miré dónde estaban las oportunidades para hacer un impacto real en temas de desarrollo. Como economista revisé los indicadores y me di cuenta de que en Perú, era el sector minero y me preparé para eso. Hice mi tercera maestría porque tienes que estar muy al día especialmente si no estás en tu país y no es tu idioma nativo. Hice una maestría en RSE y me especialicé en minería.” Sonia contactó con el Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM, por sus siglas en inglés), que precisamente estaba lanzando la iniciativa Resource Endowment, para analizar experiencias en países mineros y obtener lecciones aprendidas. Eligieron países en África, y Chile y Perú en Latinoamérica. Fue una gran oportunidad para Sonia, quien se involucró en esa investigación, lo que le permitió entrar en contacto con las grandes mineras (como Rio Tinto, BHP y Anglo American) que son parte de ICMM. Llegó a ocupar la gerencia de Planeamiento de Desarrollo Regional en Rio Tinto Minera Perú, en cuya estrategia estaban integradas las áreas de asuntos corporativos y relaciones comunitarias.
En Santa Barbara, Sonia se desempeña como experta en gestión estratégica del riesgo social de las compañías mineras. En esta posición tiene por objetivo alinear el desempeño social y los objetivos del negocio de los clientes. Este enfoque es cada vez más importante considerando que los estándares ESG influyen en la toma de decisiones en el mundo de las finanzas y en las orientaciones de los consumidores. “Existen actualmente numerosas certificaciones y estándares, como el Estándar para la Minería Responsable IRMA, el Sello Cobre y el Sustainability Accounting Standards Board que los inversionistas están usando para evaluar si la empresa en la que van a invertir está alineada en sostenibilidad, y que también sirven a la ciudadanía y consumidores para valorar su legitimidad y prestigio. Entonces, a la vez que concurrimos a un nuevo boom de la minería para minerales críticos debido a la transformación energética, las empresas están cada vez más apremiadas para cumplir con los estándares de sostenibilidad”. Así explica Sonia la doble exigencia a la que se enfrentan hoy las mineras y que las lleva a buscar soluciones innovadoras.
“Nuestros clientes nos llaman porque necesitan revisar su sistema de gestión socioambiental a la luz de las nuevas certificaciones ya que estas implican una transformación de la gestión social en el terreno, que supera los antiguos enfoques que se quedaban en las áreas de asuntos corporativos y reportes de sostenibilidad. Así que, lo que estamos proponiendo en Santa Barbara es mapear las certificaciones para identificar cuáles son las brechas, con una mirada sistémica. Sonia es enfática en señalar que en Santa Barbara “no queremos entregar simplemente un reporte que va al directorio de la empresa, queremos que nuestros clientes aprovechen esta oportunidad para revisar su sistema de gestión, planes de acción, indicadores, sistemas de monitoreo y sus sistemas de reclutamiento de personal, alineados para el cumplimiento de los estándares de sustentabilidad”.
Para Sonia “el reto es ir haciendo un análisis de brechas de los requerimientos de las certificaciones en los distintos niveles: nivel de políticas, de procedimientos, de ejecución etc.”.
En este marco plantea que es central ordenar a todas las áreas de la compañía bajo una estrategia, para lo cual es primordial la figura del líder. En la experiencia de la economista, una de las claves del éxito de una compañía minera es contar con un líder que esté profundamente convencido del valor para el negocio de la estrategia ESG, que cuente con legitimidad al interior de la organización, y que desarrolle una actitud de respeto y escucha. “Creo que Bruce Harvey (experto en Desempeño social) tiene gran parte de razón cuando recalca la importancia de lograr alineamiento interno para enfrentar mejor las complejidades que enfrentan las empresas a nivel externo”.
Sonia ha tenido que (y ha querido) construir y reconstruir su carrera profesional en distintos países, por motivos familiares. En todos ellos “me he tenido que reinventar. Lo más desafiante fue Nueva York porque pensé “caray, Sonia, ahora sí que te lo pusieron difícil porque es una ciudad en que toda la gente está tan preparada y es tan carrerista…” Y fue precisamente en Nueva York donde se inició en el mundo de la consultoría.
En Santa Barbara ha encontrado un equipo con quien comparte la visión de la consultoría como un aporte real para el día a día de los clientes porque conocen de primera mano la industria. “Yo diría que el gran sello y valor de Santa Barbara es que todo su equipo ha trabajado en minería. Lo que nos une y nos hace trabajar con tanta complementariedad es que lo que sabemos, lo hemos aprendido en el terreno”.
En Santa Barbara, Sonia también ha apoyado a clientes en la evaluación de los riesgos políticos y socio- ambientales para su entrada en Perú. Para realizar un Due diligence, Sonia aplica su dilatada experiencia en consultoría y desarrollo, así como su aguda reflexión sobre la realidad sociopolítica.
“A mí me gusta mucho la reflexión académica y leo mucho sobre este tema. Tengo un librero enorme sobre sostenibilidad. No tengo tiempo para leer todo lo que quisiera, pero ahora en verano me estoy poniendo al día. Muchos de los que escriben sobre estos temas están en una intersección entre ser investigadores y haber trabajado en el sector. Así se hace el conocimiento, mirando qué funciona y qué no funciona, e intercambiando experiencias con colegas expertos”.
De fondo, asoma un dibujo en París, su primer destino fuera. “¡Quién no ama París!”
Mirella Tello, ingeniera ambiental y especialista en sistemas integrados de gestión
Mirella Tello se integró al equipo de Santa Barbara Consultants en el 2021. En esta entrevista nos cuenta, en palabras simples, todos los beneficios que trae para una empresa la implementación de un sistema de gestión integrado, incluso para el clima laboral.
“En realidad, un sistema de gestión es un ciclo de mejora continua. Es lo que hacemos siempre en la vida cuando queremos conseguir algo: nos ponemos un objetivo, planificamos, ejecutamos, evaluamos y actuamos.” Así de sencillo y natural lo ve Mirella Tello, que llegó a la industria minera hace más de 10 años, donde siente que encontró su camino. A lo largo de su carrera, Mirella ha implementado sistemas de gestión, ha sido jefa de seguridad, ingeniera ambiental, y ha conseguido que empresas del sector minero obtengan certificación en seguridad, salud ocupacional, ambiental, calidad y en el código para el manejo de cianuro de sodio.
“Para implementar un sistema de gestión lo primero es tener claro porqué lo quieres”, explica Mirella. Las empresas normalmente lo implementan por exigencia de sus clientes, o por imperativos legales o debido a una estrategia corporativa.
“Una vez que el cliente nos cuentea su objetivo, el equipo de SBC planifica todas las actividades necesarias para implementar el sistema de gestión: identificamos cuáles son los peligros, qué objetivos intermedios hay que plantearse, y qué legislación debemos aplicar. Después de toda esta planificación llega la hora de ponerla a prueba, es decir implementar. Y más tarde, a través de la auditoría podemos saber si aquello que planificamos funciona o no funciona”.
Esta ingeniera limeña recuerda que en sus inicios “tú decías ‘no conformidad’ y te echaban de la sala”. Poco a poco fue convenciendo a distintos líderes en varias empresas de que “no es malo tener una ‘no conformidad’, lo malo es no trabajar en revertirla”. Mirella cree que uno de los grandes valores de la auditoría es que, a través de sus resultados, esta no dice por qué no se está cumpliendo un objetivo y es ahí cuando se puede corregir. Esto es lo que conocemos como el ciclo de la mejora continua: planificar, hacer, verificar y actuar.”
En la experiencia de Mirella Tello, cada vez es más habitual encontrarse con empresas que están profundamente convencidas de los beneficios que trae consigo un sistema de gestión integrado. “Especialmente cuando las empresas tienen un plan de crecimiento, saben perfectamente que ya no es posible ejecutar si no se tiene implementado un sistema de gestión”.
Los accionistas y altos ejecutivos de las empresas han aprendido que implementar un sistema de gestión reduce accidentes, evita impactos ambientales, evita multas por incumplimientos legales, y mejorar el clima laboral.
Mirella propone un nuevo punto a considerar cuando se habla del impacto de un sistema de gestión: la mejora del clima laboral. “Uno de los focos del trabajo que hacemos al desarrollar estos sistemas se relaciona con las personas porque incrementamos sus competencias identificando las necesidades de formación del personal. Para esto, es muy importante, saber qué es lo que motiva a cada trabajador. Así, podremos ajustar sus competencias no solo a los objetivos de la empresa sino también a sus objetivos personales. Es distinto el camino que te planteas cuando un trabajador está motivado básicamente por mejorar sus ingresos que el de uno que busca su desarrollo”. Tello explica que esta metodología aumenta la satisfacción de los trabajadores y, con ello, su compromiso con la compañía.
“Recuerdo que, en una ocasión al terminar una auditoría, estaba toda la compañía esperando los resultados e incluso estaban los proveedores y contratistas. Se notaba el nerviosismo en el ambiente. Cuando por fin los auditores dijeron en alto que estábamos habilitados para certificarnos, estalló la emoción. Vi muchos rostros emocionados porque vivieron la auditoría y el sistema de gestión.” Mirella cuenta esta anécdota para representar que un sistema de gestión supone que “todos están implicados”.
El trabajo de Mirella y el equipo de Santa Barbara está basado en procesos que están interrelacionados, de manera que cuando se ponen en marcha, “se tocan todas las áreas de una empresa”, cuenta orgullosa e inspirada Mirella.
Mirella llegó a Santa Barbara Consultants en el 2021. Desde la empresa, colabora con mineras que valoran el trabajo que ella lidera porque son auditorías que buscan construir junto con el cliente y en las que se brinda constante retroalimentación”, según cuenta. “Creo que la clave está en realizar un trabajo en equipo con la compañía donde estás implementando el sistema de gestión o a la que estás auditando. Tienes que explicar porqué es necesaria cada actividad y cada paso y tienes que conseguir que toda la empresa se involucre con el proceso”. Algunos de nuestros clientes comentan que Mirella tiene la paciencia de una maestra y la prolijidad de un relojero.
Y como Mirella aplica la mejora continua a todo, empezando por su propia vida, actualmente está haciendo una maestría en Sistemas integrados de gestión y Responsabilidad Social Empresarial. Además, está en proceso de acreditación en la Norma 14001 como auditor líder Irca.
Nelly Mollehuara, Experta en Gestión de Permisos
Nelly Mollehuara nos atendió desde Finlandia, donde lleva unos meses realizando el intercambio de su pasantía. Quisimos saber de su vocación por la industria minera y, particularmente, de su expertise en Gestión de permisos ambientales y sectoriales, que desarrolla como consultora senior en Santa Barbara desde hace más de un año.
La construcción de confianza
Nelly aclara que la Gestión de Permisos supone competencias técnicas y también habilidades blandas centradas en la comunicación. “Cuando asesoras a una compañía en la gestión de permisos, tienes que hacerte cargo del cumplimiento legal, de la asesoría a distintas áreas de la compañía, del seguimiento y monitoreo, y también del relacionamiento con las autoridades. No es solo un trabajo burocrático, hay que desarrollar habilidades comunicacionales porque todo el trabajo está basado en la confianza”.
Obtener, mantener y renovar permisos en la industria minera –y también en otros sectores de actividad- supone construir y alimentar relaciones de confianza. Y no se trata solo de las relaciones que se establecen con las autoridades responsables de otorgar los permisos necesarios. La gestión de permisos supone una serie de compromisos directos e indirectos con contrapartes que componen el área de influencia: los vecinos, las autoridades locales, el comercio de la comunidad, los proveedores de toda índole, etc.. “Tienes que construir relaciones de confianza con todos ellos porque la operación que vas a empezar, de una u otra manera, los compromete a todos ellos. Y para obtener los permisos debes asumir compromisos acerca del bienestar de todas estas partes”.
El valor de los consultores en la gestión de permisos
Nelly, ingeniera ambiental, experta en permisos ambientales y sectoriales para la continuidad de las operaciones mineras, ha desarrollado su carrera desde distintas veredas: ha estado en grandes compañías mineras, es consultora en Santa Barbara Consultants y también desempeña labores desde el ámbito académico como investigadora.
Por esto, valora el trabajo que realizan los consultores externos. “En mi experiencia, hay dos factores por los cuales las compañías prefieren trabajar con consultores en la gestión de permisos. Por una parte, la rutina y las exigencias del negocio tienden a llevar a los equipos a privilegiar lo operativo por encima de la gestión de permisos. Es lógico porque lo operativo consume gran energía y es central para las compañías. Por otra parte, la carga de trabajo de los equipos es tal, que no pueden dedicar el tiempo necesario para establecer una relación continua con la autoridad. Y esto es vital. Además, las gerencias de permisos suelen estar distantes físicamente de las áreas para las que se están gestionando los permisos. Así que se tiende a perder el foco y el sentido de importancia que tiene el proceso de la gestión de permisos”.
Nelly se integró al equipo de Santa Barbara Consultants como consultora senior y lo que valora precisamente es que puede “aportar a nuestros clientes desde una posición experta, con autonomía”. En efecto, Nelly conoce claramente los problemas a los que se enfrenta la operación minera y procura contribuir con soluciones innovadoras.
La pasión por el movimiento
“Lo que me apasiona es que la gestión de permisos es un trabajo dinámico. ¡Es tan distinta una gestión de otra! La gente puede pensar que es un servicio monótono: papeles y ya está. ¡Pero no! Imagínate la diferencia entre permisos ambientales y permisos de operaciones. O, entre una autorización para la manipulación de explosivos y la obtención de un certificado de usuario de insumos químicos o productos fiscalizados, o una licencia de uso de agua superficial o subterránea”.
Nelly aclara que cada compañía es un mundo en la gestión de permisos porque los proyectos son muy distintos entre sí. También asegura que cada área dentro de una minera es casi una empresa en sí misma. “Me he especializado en obras de minería y te aseguro que en una compañía puedes ver varias microempresas. Por ejemplo, una planta de procesamiento de minerales es una empresa en sí misma, la de logística es otra, o el área de exploraciones. Todas están relacionadas de una u otra forma, pero los permisos que necesitan no son los mismos, y cada una demanda una estrategia distinta. Así que siempre estás haciendo cosas distintas”.
Esta pasión por el movimiento también inspira la vida personal de Nelly. “Si te soy sincera, a mí no me gusta la rutina. Cuando veo que ya he tocado techo en algo o en algún sitio, necesito moverme y me adapto fácilmente a nuevos entornos. Me gustaría vivir en tantos países.”
Los aprendizajes de Finlandia para la minería: innovación, sustentabilidad, economía circular y trabajo colaborativo
El movimiento que busca Nelly en su vida, y que encuentra en la gestión de permisos, también lo ve en la industria minera. “La minería es un sector muy dinámico ya que se enfrenta a muchos retos y debe desarrollar innovación para ello.” La innovación y la tecnología son elementos esenciales de la minería y es parte de lo que ella está aprendiendo en Finlandia.
Además del desarrollo de innovación para avanzar en sustentabilidad y el desarrollo de la economía circular, Nelly está impresionada con el trabajo colaborativo entre la industria y la comunidad académica. “Hay gran interacción entre la industria minera y la academia. Las empresas presentan sus problemas o necesidades, y esperan que los investigadores aporten soluciones innovadoras. En realidad, todos están pensando en cómo aportar al país”.
Mira con admiración la confianza y transparencia que hay detrás de esta relación entre la industria y la academia. Y cree que es lo que Perú debe desarrollar.
No es lo único que admira y destaca de Finlandia. “Me ha gustado mucho el sistema educativo (tiene a sus hijos en el colegio y sabe de qué habla), la agilidad en sus procesos, la seguridad de sus calles… Además, no te sientes extranjera porque es un país muy cosmopolita. De hecho, está lleno de extranjeros en posgrados y haciendo intercambios y maestrías”.
Cuenta que el frío de Oulu (ciudad a 600 km de Helsinki) fue más llevadero de lo que imaginaba. Pero aun así extraña el clima de Perú, entre otras cosas.
Tendencias globales en el sector minero y gestión ambiental
En el sector minero, se conoce una tendencia general: como los yacimientos más ricos y de más fácil acceso han sido explotados, la industria busca, cada vez más, yacimientos de menor concentración de mineral o de menor profundidad (OECD 2019).
Esto, sumado al aumento de la demanda de ciertos metales para el uso de energías renovables como parte del compromiso de París, permitiría que el área global influenciado por la minería crezca casi con toda seguridad en extensión y densidad en el futuro. Lo anterior implica que se comience a buscar zonas más alejadas para explotar y aumente la presión antropogénica sobre áreas no intervenidas, áreas protegidas y áreas clave para la biodiversidad (Sonter et al. 2020).
Por otro lado, es sabido que las empresas mineras se han venido enfrentado a la exigencia de mejorar sus prácticas medioambientales y su transparencia para obtener la licencia social necesaria para operar (OECD 2019).
Implicancias en nuestra realidad
Un estudio de Sonter et al. (2020) proyecta las áreas mineras dirigidas a la industria de energías renovables y muestra una superposición con áreas protegidas y no intervenidas en el mundo. Según el mapa presentado, tanto Perú como Chile presentan una alta cantidad de minas para la producción de energías renovables.
Esto quiere decir que, según las tendencias globales, las probabilidades de dirigir proyectos mineros en situaciones complejas en la región son mayores que antes.
Desde nuestra experiencia, la preocupación de las partes interesadas y del público por los impactos y riesgos ambientales ha sido un factor relevante para cambiar el rumbo de proyectos controversiales, lo que ha derivado en costos adicionales para el titular.
La licencia social difícilmente será otorgada a las empresas si las poblaciones se encuentran convencidas de que serán afectadas. Esto ocurre a pesar de que las empresas aseguren técnicamente que los impactos serán “no significativos”. Por otro lado, cuando los riesgos se transforman en eventos, no solo se exacerba la preocupación de las partes interesadas, sino que también queda una huella en la imagen de la empresa.
En estos casos, los titulares de los proyectos suelen pensar que el cumplimiento de la normativa debería ser suficiente para eliminar las preocupaciones con respecto a los impactos y riesgos que podría acarrear su plan. Sin embargo, eso no es así, ya que, muchas veces, cumplir con la normativa o seguir los procedimientos administrativos dispuestos en la ley no garantiza la obtención de la licencia social, la aprobación del proyecto o la continuación de uno que se encuentra paralizado. La normativa peruana establece los requisitos mínimos a partir del cual desarrollar los proyectos de inversión. Y finalmente, las decisiones de aprobación para iniciar o continuar un proyecto tienen un componente sociopolítico.
Entender esto a cabalidad permite comprender los problemas en su real magnitud para enfocarse en lo importante. Y es en estos momentos en los que se necesita la confianza para detenerse y repensar la posición de un proyecto. Mirar con otros ojos puede ser difícil para un equipo que lleva años trabajando en la misma área. Y es probable que los equipos subestimen la importancia de la percepción de las comunidades.
Recomendaciones
1. Sonter et al. (2020) consideran importante que todos los nuevos proyectos se adhieran lo mejor posible a los principios de la jerarquía de mitigación, evitando primero los impactos sobre la biodiversidad, antes de permitir actividades de compensación en otros lugares puesto que rara vez la compensación logra resultados de Pérdida Neta cero.
2. Las empresas buscan, cada vez más, mejorar la eficiencia de las compañías y posicionar al sector minero como parte de una transición moderna y con visión de futuro a una economía más sostenible (OECD 2019). El mundo y los países se encuentran en constante cambio y los proyectos mineros necesitarán adaptarse a situaciones más complejas. Por ello, se recomienda incorporar la preocupación de las partes interesadas y del público antes y durante la ejecución de este ya que son estos actores los que experimentan estos cambios desde sus contextos.
3. Cumplir con los requerimientos mínimos exigidos por el gobierno es importante. Sin embargo, existe un campo en el cual se pueden hacer esfuerzos adicionales que terminan agregando valor. Para ello, se recomienda tener en cuenta que existen componentes políticos y sociales que pueden definir el avance de un proyecto y evitar enfocarse únicamente en los aspectos legales para el avance de un proyecto.
Santa Barbara Consultants considera los actuales y futuros desafíos como aspectos claves a tener en cuenta cuando se planifican y ejecutan los proyectos mineros. Por ello, recomendamos tomarse un tiempo para ver los proyectos desde una perspectiva diferente. Solo esta reflexión nos permitirá lograr los resultados esperados y la satisfacción todas las partes interesadas..
Bibliografía
OECD (2019), Mining and Green Growth in the EECCA Region, OECD Green Growth Studies, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/1926a45a-en.
Sonter, L. J., Dade, M. C., Watson, J. E. M., & Valenta, R. K. (2020). Renewable energy production will exacerbate mining threats to biodiversity. Nature Communications, 11(1), 4174. https://doi.org/10.1038/s41467-020-17928-5
Beneficios y desafíos del Plan de Cierre de Minas
En la vida de toda mina llega un momento en que el mineral está completamente extraído y es tiempo de cerrar la operación e iniciar el proceso de restauración para darle un uso.
Aunque no es fácil precisar cuándo debe ocurrir el cierre de la mina (dado que en esta decisión influyen varios factores como el precio de mercado del metal o el costo de la minería), todas las minas se benefician de contar con un plan de cierre que esté totalmente integrado y actualizado en el plan general de negocio, que suponga un costo realista y que establezca el momento para ejecutarlo.
La planificación para el cierre de minas es un proceso complejo porque abarca el proyecto de desmantelamiento, la rehabilitación de las tierras, el monitoreo posterior al cierre y las provisiones necesarias para la futura administración de la tierra una vez completado el ciclo minero.
Conversamos con Evelyn Bingham, geóloga y Consultora Senior de Cierre de Minas en SBC, quien es una de las profesionales con mayor trayectoria y experiencia en procesos de cierre de minas, para comprender mejor el alcance y desafíos que presenta el fin del ciclo minero, en un contexto como el actual, en que los estándares de sostenibilidad implican grandes retos para las empresas que los realizan.
En cuanto a los plazos, ¿cuándo debe empezar un proceso de cierre y cuándo se puede considerar finalizado?
El mejor momento para comenzar la planificación del cierre es antes del inicio de la actividad minera. Tal como se hace con otras actividades, como los métodos de embalse de relaves y de almacenamiento, el cierre de minas también se debe examinar desde el comienzo para contribuir al desarrollo de una mina globalmente rentable.
Los costos de cierre se pueden reducir de manera importante si una operación se diseña, construye y opera teniendo en cuenta el cierre desde el principio, porque esta planificación permite, por ejemplo, que desde el comienzo los ripios sean colocados de una manera que facilite la restauración una vez que se produzca el cierre. Asimismo, la protección de aguas superficiales y subterráneas se puede integrar en el diseño de depósitos de relaves y de almacenamiento para evitar cambios en el drenaje y, con ello, un costoso tratamiento de aguas a largo plazo.
Incluso, dependiendo de la configuración de la mina, algunas prácticas de cierre progresivo pueden implementarse durante las operaciones de la mina, distribuyendo el costo del cierre a lo largo de los años. Por ejemplo, la restauración y revegetación de un stockpile que ha alcanzado su máxima capacidad de diseño durante las operaciones mineras se puede planificar e implementar como una práctica de cierre progresivo.
¿Cuál es la importancia del proceso de cierre de una mina desde el punto de vista del negocio, o sea de los operadores de una mina, y el de las autoridades?
En cuanto a los dueños de una mina, la importancia tiene que ver con los costos, que pueden estar entre diez y cientos de millones de dólares. Las empresas mineras han visto que la sólida planificación del cierre es una herramienta esencial para gestionar los costos y crear una operación globalmente rentable.
En cuanto a las autoridades y las organizaciones internacionales de financiamiento, el plan de cierre ha venido cobrando importancia en la medida que se ha constatado que en el pasado algunas prácticas mineras han producido problemas a las comunidades y altos costos de limpieza ambiental para el contribuyente. Por ello, hoy en día las nuevas minas deben tener un plan de cierre aprobado antes de iniciar la actividad minera, también como requisito para su autorización. Además, la mayoría de los gobiernos solicitan a las minas existentes que desarrollen planes de cierre para retener o renovar los permisos de operación. Por lo general, estas exigencias regulatorias proporcionan la base para desarrollar planes de aseguramiento u otros requisitos de garantía financiera para acreditar que los costos de cierre de las minas estén debidamente provisionados.
En cuanto a los costos del proceso de cierre: ¿qué porcentaje del costo total de un proyecto representa aproximadamente la parte destinada al cierre? ¿y cuál es el principal costo dentro del presupuesto destinado al cierre?
En mi experiencia, todos los proyectos mineros son únicos y realmente no hay una regla que se aplique para la estimación del costo de cierre en relación con los costos de proyecto u operación. Por ejemplo, el costo de cierre para una mina subterránea de alta ley que rellena la mayor parte de sus desechos y no tiene ningún hundimiento superficial, será muy diferente al de una mina a cielo abierto de baja ley que exige la creación de depósitos de relaves de gran superficie y pilas de residuos. Además, la ubicación, la geografía, la geología, el clima y los aspectos ambientales de cada mina son particulares para cada plan de cierre.
A medida que la industria minera refina y estandariza la práctica de planificación del cierre y tenemos más minas que se cierran con éxito, las organizaciones de la industria tenderán a desarrollar reglas generales para diferentes clases de minas en entornos similares. Por ahora, cada equipo de cierre de minas -que normalmente incluye especialistas en ingeniería de minas y medio ambiente-, necesita elaborar y documentar el plan de cierre y el costo asociado para cada mina en particular.
¿Cuáles son los indicadores de que un proceso de cierre ha sido exitoso?
La protección de la calidad del agua y un uso claro y factible de la tierra después del cierre son dos buenos indicadores de un exitoso plan de cierre como de un proyecto de cierre de mina ejecutado. En muchos casos, si los objetivos de cierre incluyen proteger a perpetuidad y totalmente la calidad de las aguas superficiales y subterráneas, el cierre de la mina será exitoso, ya que a largo plazo la mayoría de los otros riesgos de cierre se mitigan.
Del mismo modo, si los objetivos de cierre incluyen un uso de la tierra posterior que es aprobado por las partes interesadas externas, como el gobierno y la comunidad local, éste puede considerarse como un éxito. El uso posterior de la tierra puede ir desde mantener edificios e infraestructuras seleccionados para su usufructo por parte de la comunidad, la utilización de infraestructura para la producción de energía solar, eólica o hidroeléctrica, y el retorno de la tierra a un hábitat sostenible de vida silvestre. Ello dependerá de la ubicación específica de la mina, el área y las necesidades comerciales.
¿Cuáles son los principales errores que se pueden cometer al planificar un proceso de cierre?
Las empresas mineras pierden una oportunidad cuando consideran que la planificación de cierre es simplemente una casilla para marcar, y cumplir así un requisito del gobierno. El desarrollo de un plan de cierre que esté totalmente integrado con el plan de negocio de vida de la mina, tiene muchos beneficios para la creación de equipos y para los aspectos del negocio.
Para llevar a cabo un plan de cierre se requiere la participación tanto de especialistas internos como de la alta dirección, ingeniería de minas, medio ambiente, asuntos externos, personal legal y financiero. El equipo interno suele estar asesorado por especialistas en consultoría que identifican los riesgos y oportunidades que presenta la planificación de cierre integrada. De este proceso se obtienen relaciones de trabajo más sólidas y una mejor comprensión del negocio.
¿Hay protocolos de aplicación internacional que puedan ser útiles para estos procesos? ¿Cuáles? Si las hay, ¿cuáles son las diferencias entre estos protocolos y cómo se deben seleccionar según el tipo de operación que tengamos?
El Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM), una organización que reúne a la industria minera, tiene un conjunto muy útil de documentos sobre la planificación del cierre de minas en la pestaña Medio Ambiente de su sitio web (icmm.com). Los documentos incluyen Cierre Integrado de Minas, Conceptos Financieros para el Cierre de Minas e Indicadores Clave de Desempeño: Herramienta para el cierre que han sido diseñados para cumplir con la gobernanza internacional y las mejores prácticas. Este es un buen comienzo para entender cómo desarrollar un plan de cierre desde el principio o actualizar un plan de cierre existente.
Los consultores especializados en el cierre de minas y familiarizados con los documentos de ICMM, suelen ser una buena opción para ayudar a un equipo interno a revisar los planes de cierre existentes, planificar evaluaciones de riesgos y desarrollar planes de cierre integrales siguiendo las mejores prácticas internacionales y ajustándose a la regulación local.
¿Recuerdas algún caso especialmente exitoso, en el que las distintas partes hayan quedado muy satisfechas con el proceso de cierre realizado?
ICMM es un buen recurso para encontrar ejemplos de proyectos de cierre de minas. Los estudios de casos de las mejores prácticas en minería, incluidos los proyectos de cierre, se pueden encontrar en la pestaña Noticias y Recursos / Casos prácticos en su sitio web. Otra mirada interesante a los proyectos de cierre de minas es la que realiza el grupo Mine Closure en LinkedIn, con casi 2.000 miembros. Si buscamos proyectos exitosos de cierre de minas, encontraremos que la mayoría de los cierres están “en curso” y hay sólo un puñado que podría considerarse completo. En estos, la compañía minera ha cedido la propiedad a una tercera parte con plenas aprobaciones de gobierno, comunidad y otras partes interesadas. El período posterior al cierre, en el que se supervisa, perfecciona el uso final de la tierra y se asegura de que se hayan mitigado todos los riesgos ambientales y comerciales, suele ser largo. Por esto, un plan de cierre bien diseñado, con actualizaciones periódicas, es tan importante.
Por último, ¿hay algún otro tema relativo al cierre de minas que quieras tratar? Cuéntanos cualquier aspecto que te parezca interesante, por favor.
En mi experiencia como especialista en planificación de cierres he constatado que una sólida evaluación de riesgos de cierre es la base para elaborar un plan de cierre eficaz. Esa es mi primera experiencia primero con BHP y más tarde como consultora para proyectos de planificación de cierre a nivel internacional. Identificar el riesgo de cierre, que es exclusivo de cada mina, y expresarlo de una manera que los equipos de alta dirección pueden comprender y utilizar para tomar decisiones, es decisivo para que los costos de cierre estén bien definidos, se obtengan los permisos administrativos y sean útiles para la operación general de la mina. Recomiendo a las empresas mineras que utilicen su propio estándar de normas y directrices de riesgo empresarial para evaluar el riesgo de cierre. El apoyo de un consultor especialista en cierre ha funcionado muy bien para muchas mineras porque ayuda al equipo interno a identificar los riesgos y desarrollar medidas de mitigación para alcanzar un nivel de riesgo aceptable (estas medidas de mitigación se convierten entonces en el plan de cierre). Un plan de cierre bien pensado e integrado con el plan de vida de la mina se convierte en una herramienta de gestión de riesgos empresariales, así como en un elemento para cumplir con los requisitos administrativos y con las expectativas de otras partes interesadas.
Evelyn Bingham es Consultora senior en Santa Barbara Consultants. Si quieres concertar una reunión con ella puedes escribir a ebingham@scbperu.com.
5 Claves para el Relacionamiento Comunitario en un Contexto de COVID-19
Decir que el mundo ha cambiado desde inicios del 2020 se ha vuelto un lugar común. Sabemos que al menos en los próximos 24 meses -hasta que se desarrolle y distribuya una vacuna efectiva o un tratamiento exitoso-, se aplicarán nuevas reglas de juego, las cuales serán pautas para el relacionamiento con actores sociales en la industria extractiva.
Perú es un país con una infraestructura de salud precaria, que hoy se encuentra al borde de ser copada por un número cada vez mayor de personas infectadas. La cuarentena y el distanciamiento social son el único enfoque que se ha podido implementar, con distintos grados de éxito. Contraer una forma severa de la enfermedad en un área lejana a unas instalaciones médicas equivale a una sentencia de muerte. En respuesta a esta realidad, muchas comunidades locales han recurrido a impedir sus accesos por parte de personas ajenas, incluyendo a aquellos lugareños que hayan estado viviendo en otras partes del país y están retornando debido a la pérdida de medios de vida en las ciudades donde laboraban. Esto no debería sorprender, teniendo en cuenta los perjuicios que podría generar este contagio en poblaciones con poco o nulo acceso a servicios médicos.
Ante estas circunstancias, las autoridades nacionales y la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía del Perú acordaron una serie de protocolos de prevención de la enfermedad a ser implementados por todas las empresas mineras que reanudarían sus actividades. Adicionalmente, algunas mineras han desarrollado sus propios protocolos, que son más rigurosos que las normas nacionales establecidas y, por lo tanto, podrían categorizarse como buenas prácticas. Sin embargo, las normas nacionales no involucraron un proceso de consulta extenso con las comunidades potencialmente afectadas.
Tradicionalmente, los conflictos entre las empresas mineras y sus comunidades anfitrionas en el Perú se han centrado en temas vinculados a la contaminación ambiental real o percibida, así como si los beneficios generados por la actividad se han compartido de manera equitativa. La frecuencia, intensidad y duración, de estos desencuentros ha sido variable, de acuerdo a las circunstancias propias de cada proyecto, así como de las comunidades anfitrionas y la región. Sin embargo, esta es la primera vez que toda la actividad minera formal presenta una misma amenaza: la de favorecer y/o exacerbar el contagio de una pandemia. Este desafío exigirá importantes cambios en la manera en que las empresas mineras desarrollan sus negocio, y la intensidad de la amenaza también dependerá de la etapas en que se encuentra el proyecto, ya sea exploración, construcción, operación o cierre.
Dos principios deberán regir el desarrollo de la actividad minera:
- No causar daño y
- Contribuir a una comunidad saludable mediante apoyo para hacerle frente a la amenaza del Covid-19 y sus impactos potenciales.
Esto requerirá modificar una serie de actividades claves para dar el mejor cumplimiento a estos principios.
1. Las comunidades deben ser parte activa de las políticas corporativas de HSEC
Tradicionalmente, cuando se pensaba en HSEC (Salud, Seguridad, Medio Ambiente y Comunidades por su sigla en inglés) se refería exclusivamente a los empleados y contratistas de las mineras. Ahora habrá que ampliar el concepto a los temas de salud que afecten a las comunidades anfitrionas, en especial en lo relacionado al nuevo coronavirus. Exigirá ampliar el equipo médico actual a fin de que pueda brindar pruebas y tratamiento inicial para la enfermedad, no sólo para empleados y contratistas de la empresa, sino también para miembros de las poblaciones locales. Tendrán que construirse o habilitarse tópicos de aislamiento, con equipos de pruebas tanto para empleados y contratistas, así como para pobladores locales. Hace poco, un buen número de habitantes de comunidades rurales que trabajaban en ciudades grandes tomaron la decisión de regresar a su tierra a consecuencia de la pérdida de su trabajo como resultado de la cuarentena. Probablemente un número de ellos serán transmisores del Covid-19, pero es posible que se le atribuya la causa a la empresa minera del lugar. Por eso es tan importante que se construya una línea base de salud, tanto a nivel de empleados y contratistas, como de pobladores locales. Esto contribuirá a disminuir la incidencia y la credibilidad de los alegatos que la enfermedad fue introducida por la empresa.
2. La prevención y la contención de la pandemia requieren una nueva logística de recursos humanos
Típicamente, las actividades mineras involucran el movimiento de personas de una parte del territorio nacional (así como de distintas partes del mundo) a otra. Aunque esto no sea inusual, bajo las actuales circunstancias, existe una gran posibilidad que a la empresa minera se le atribuya responsabilidad en la propagación de esta enfermedad. Esto presenta una serie de desafíos.
En primer lugar, con la finalidad de disminuir estos movimientos, los plazos de los viajes a la mina y su regreso a casa deberán extenderse. Actualmente, los turnos mineros son de 14-20 días en el sitio de mina y 7-10 días en casa, o variantes por el estilo. A fin de reducir los movimientos desde y hacia la operación, los plazos deberían extenderse durante la pandemia. Dependiendo de los acuerdos que se puedan alcanzar con los trabajadores, los plazos de estadía en la mina podrían ampliarse a 60 días o más.
El hospedaje y el mayor número de turnos en los comedores deberán reflejar menor aforo con miras a cumplir con el distanciamiento social. Las habitaciones tendrán menor número de ocupantes y las comidas estilo buffet se tendrán que eliminar, por citar algunos ejemplos.
3. Protección de la cadena de suministro para asegurar el cuidado de la salud de las personas y el abastecimiento de bienes y servicios para la operación.
Un reto de importancia vital será la contratación tanto de mano de obra como de bienes y servicios locales. Para determinar cómo se modificarán estas políticas, se tendrán que tener en cuenta una variedad de consideraciones, como el impacto sobre el riesgo de contagio al tener a muchos trabajadores locales en contacto con los foráneos provenientes de zonas de altos niveles de infección, y cómo se verá afectada la economía local si se reduce el número de trabajadores, contratistas y proveedores locales. Algunas de las áreas de importancia crítica en las cuales el riesgo de contagio será especialmente elevado son las de salud (en la cual habrá mucho contacto con contagiados potenciales en el transcurso de la toma de pruebas y su tratamiento preventivo, así como el de casos confirmados), alimentos, limpieza y lavandería, entre otras. Por lo tanto, se evaluará cuidadosamente el componente de trabajadores locales en la operación minera dentro de esta perspectiva. Se requerirá una negociación hábil y delicada, sopesando los riesgos y beneficios inherentes a la contratación de personal, bienes y servicios locales a la luz de la pandemia y las necesidades de la economía local.
4. Comunicaciones claras, consistentes y con distanciamiento social
Serán de importancia crítica las comunicaciones entre empresa y actores locales. Las mismas deberán ser claras, oportunas y culturalmente adecuadas. Los dos mensajes de “no causar daño” y “contribuir a una comunidad saludable” deben ser transmitidos de manera efectiva. Evidentemente, los mensajes tendrán que estar acompañados de acciones concretas que los respalden. Para todo esto, el factor de la confianza que exista en las relaciones con las comunidades será imprescindible, ya que sin la misma, fracasarán estos esfuerzos.
Otro aspecto de las comunicaciones que deberá tratarse será una variedad de métodos que permitan la comunicación simultánea con grupos de actores, a la vez que se mantenga el distanciamiento social y se eviten las asambleas comunitarias u otras reuniones con múltiples asistentes compartiendo un solo espacio. Para esto, se requerirán enfoques innovadores que consideren de la conectividad y las aplicaciones disponibles, como también la creatividad y voluntad de todas las partes para mantener la comunicación.
5. Nuevas prioridades y plazos para la Inversión Social
Por lo general, ya habrá acuerdos pactados con las comunidades orientados a contribuir al desarrollo local mediante proyectos y programas de inversión, generalmente con un enfoque a mejorar rendimientos agrícolas y pecuarios, construcción de capacidades, mejor infraestructura de salud y educación, y mejor gobernanza, entre otros. La situación actual exige mejoras significativas en la higiene y salubridad, así como telecomunicaciones más avanzadas, accesibles y confiables. Por lo tanto, proyectos y programas destinados al acceso rápido y seguro al agua potable y desagüe, así como telecomunicaciones confiables y asequibles se convertirán en las nuevas prioridades. Los acuerdos pre-existentes se deberán renegociar y reprogramar para darle lugar a estas nuevas prioridades.
Estos son algunos de los desafíos actuales que ilustran cómo ha cambiado el enfoque en el relacionamiento comunitario, y seguirá evolucionando en la medida en que comprendamos mejor los aspectos menos conocidos de esta pandemia.
Estos son algunos de los desafíos que presenta el actual contexto de COVID-19 y si bien pueden ser desarrollados en mayor detalle, ilustran cómo el enfoque sobre el compromiso con los grupos de interés ha cambiado y seguirá evolucionando en la medida que se entiendan mejor los impactos menos conocidos o comprendidos de esta pandemia, así como también ampliará el alcance de la responsabilidad social corporativa en situaciones extremas.
Jornada de Seguridad y Salud en el Home Office
Hemos entrado de golpe y sin antesala al Trabajo del Futuro. Trabajar en el hogar de forma permanente requiere una reingeniería de espacios de trabajo, una adaptación de éstos a las necesidades psicológicas y sociológicas de este nuevo trabajador que, desde su hogar, deberá seguir unido a los objetivos empresariales.
¿Cómo lograr que se mantenga la cultura empresarial a la distancia? ¿qué medidas de seguridad y salud genéricas y específicas debemos transmitir a las personas que trabajan para una misma organización, donde sus hábitats pueden ser extremadamente diferentes? ¿cómo afrontar el trabajo en situación de aislamiento social? o ¿cómo la Inspección de Trabajo debe velar por la seguridad y salud de las personas que están en su hogar, mientras estén en un lugar inviolable como es su domicilio?
- Seguridad en el hogar
Muchas personas piensan que la Seguridad y Salud Laboral es una disciplina que incluye solamente a las empresas o industria en general; sin embargo no se limita solo a estas áreas, la prevención de accidentes y enfermedades por consecuencia de procesos peligrosos también suceden con cierta frecuencia en las actividades cotidianas propias del hogar, no escapa de nuestras manos una quemadura grave en la cocina, una herida con cuchillo u objeto punzo cortante, una lesión por contacto eléctrico directo, caídas de diferentes niveles, entre otros. La diferencia está en que no está contemplado en las leyes locales la declaración de accidentes y enfermedades acontecidos en el hogar.
El reto está en garantizar la máxima seguridad en el hogar, de poner en marcha una serie de estrategias de seguridad en el entorno como son:
- Mantener en buen estado las instalaciones eléctricas del hogar; de presentarse algún daño y no poseer conocimiento técnico, consultar a un especialista.
- Educar a los niños y adolescentes sobre los riesgos que representa realizar cualquier actividad hogareña.
- Tener en casa extintores de Polvo Químico Seco (PQS) en lugares estratégicos, sobre todo en la cocina; de no saber cómo hacerlo, consultar a un experto.
- Mantener las áreas de circulación despejadas en caso se deba evacuar la casa ante una emergencia.
- Tener en un lugar visible los números de emergencia de su localidad.
- De producirse una quemadura, no automedicarse, consulta a su médico.
- Mantener los productos químicos y de limpieza alejados de los lugares donde almacena la comida y fuera del alcance de los niños.
- Consideraciones psicológicas del home office
Impacto Psicológico durante la cuarentena
- La mayoría de estudios informa efectos psicológicos negativos, incluidos síntomas de estrés postraumáticos, confusión y enojo.
Distanciamiento Psicológico entre lo laboral y lo doméstico
Inicio de la jornada:
- Se recomienda siempre ducharse, arreglar la cama, cambiarse de ropa.
- Ordenar el lugar de trabajo.
- Preparar un café o infusión de inicio.
Término de la jornada:
- Guardar todo lo que lo que se utiliza para trabajar.
- Cerrar el notebook, guardar el lápiz o mouse de trabajo.
- Un gesto que se genere a diario, que muestre el término de la jornada.
*Pausas
- Es importante tener al menos tres comidas al día.
- Si trabaja frente a un computador, recuerde no almorzar frente a él.
- Hacer una pausa que ayude a retomar la concentración.
- Si tiene la posibilidad, ponerse un poco al sol.
- Planificar las tareas diarias.
- Respetar su horario, no todos los días deben ser iguales.
- Cómo crear un ambiente laboral ergonómico en el puesto de trabajo de tu casa
Si desean mayor información y consultas sobre el tema, pueden comunicarse con Yesenia al correo yvadiviezo@sbcperu.com.
Estrategia 360º – Emprender en tiempos de Covid-19
Compartimos con orgullo, el artículo de Superminds, socios estratégicos de Santa Barbara Consultants e invitamos a unirse en la causa de entregar eduación en sus zonas de influencia.El Covid-19 ha complicado la situación laboral, especialmente la de los emprendedores. El cierre absoluto de los comercios supone una paralización económica para muchos sectores y, en un país donde 1 de cada 4 habitantes es emprendedor, esta paralización representa un peligro laboral, más aún, un desafío para reinventarse.
Además de trabajar en Santa Barbara Consultants, donde estamos felices de desarrollarnos profesionalmente en nuestra especialidad académica, Daniela Chiang y yo desarrollamos un emprendimiento social que tiene cerca de un año y medio formalizado. Superminds, el cual conecta a universitarios con escolares que necesiten acompañamiento académico, capitalizando el conocimiento de jóvenes al convertirlos en tutores y modelos a seguir para niños y adolescentes. El propósito de Superminds es contribuir a la sociedad con una educación dinámica, divertida e inclusiva para todos. Por esta razón, no solo llevamos este servicio a niños que tengan las condiciones económicas para adquirirlo; el modelo de negocio de Superminds contempla que tutores y alumnos sean conscientes y agradecidos por tener acceso a educación de calidad y, por ello, contamos con un programa social donde llevamos las mismas tutorías a niños de colegios públicos de manera gratuita.
En estas líneas, cuando llegó Marzo Superminds se preparaba para un año con muchos proyectos. Como equipo, habíamos logrado mejoras significativas en la gestión del emprendimiento y habíamos logrado alianzas importantes para escalar. De pronto, la pandemia fue decretada a nivel mundial y en Perú se dictaminó inmovilización social obligatoria. Todos los negocios pararon, incluidos los colegios.
Muchos de los colegios particulares a los que atendíamos se adaptaron a un nuevo método: clases virtuales a través de distintas plataformas de videollamadas y almacenamiento de información. En el caso de los colegios públicos la situación fue distinta: el comienzo de clases fue postergado y mientras la educación de muchos niños se detuvo. Cuando eso sucedió nosotros caímos en cuenta que nuestro programa social no podía detenerse. Teníamos las herramientas para brindar las tutorías a colegios particulares, entonces también había oportunidad de ofrecerlo a colegios públicos.
Y nos preguntamos, ¿Qué pasaría si aprovechamos el conocimiento y habilidades de miles de jóvenes que quieren contribuir a aliviar la crisis de nuestro país y los convertimos en agentes de cambio, al conectarlos con niños de colegios públicos para que reciban una hora de reforzamiento académico y emocional al día? Fue así como junto con una alianza con la Municipalidad de Lima creamos #EducaciónSinBarreras.
En #EducaciónSinBarreras brindamos y reforzamos los conocimientos aprendidos en el programa Aprendo en Casa a través de tutorías personalizadas de Matemáticas y Comprensión Lectora, además de un acompañamiento emocional a escolares, padres de familia y tutores. En un abrir y cerrar de ojos el programa ha beneficiado a 40 niños que han recibido más de 600 horas de tutorías y ya se están estableciendo alianzas con empresas para llegar a más colegios del Perú.
Con la experiencia que hemos ganado en los primeros pilotos del programa, Superminds está listo para escalarlo y llegar a más niños en situación de vulnerabilidad en nuestro país. Además, gracias al análisis situacional que nuestro equipo de business development ha desarrollado durante estas semanas, estamos listos para lanzar un nuevo producto para el sector privado que busca satisfacer las nuevas necesidades que han surgido a raíz del Covid-19.
Cuando comenzó la cuarentena éramos conscientes que esta situación iba a implicar un gran desafío, y estábamos seguros de querer demostrar a nuestros niños, la importancia no solo de innovar y adaptarse al cambio, utilizando herramientas digitales como soporte, sino también de ser empáticos con la realidad de otros y soñar con un país más homogéneo en oportunidades.
Este cambio supuso para nosotros un gran esfuerzo, trabajo en equipo y también una gratificación gigantesca, al saber lo entusiasmados que están los niños por continuar con su aprendizaje y los padres por saber que sus hijos contarán con acompañamiento académico aún en tiempos complicados. En Superminds queremos y estamos convencidos que a través de una #EducaciónSinBarreras, el Perú será un país lleno de oportunidades para todos.
Santa Barbara Consultants, comprometidos con el trabajo social, ha cooperado con dos salas virtuales las cuales han entregado 600 horas en total de tutorías a niños de menores recursos. Este modelo es replicable en cualquier ubicación, de la mano con las empresas que deseen colaborar llevando educación de calidad y acompañamiento en sus zonas de influencia, haciendo una verdadera diferencia en la vida de miles de niños.
¿Cuál es la Cultura de Seguridad de su empresa?
Nunca es demasiada la importancia que se le da a la Cultura de Seguridad para el desempeño de una organización. Mark Thompson, Asesor Senior de Seguridad de Santa Barbara Consultants, comparte sus puntos de vista sobre este aspecto de la Gestión de Seguridad a menudo ignorado.
Nuestro equipo está preparado para ayudarlo a usted y a su empresa a analizar su Cultura de Seguridad y desarrollar las acciones necesarias y para mejorar y fortalecer su programa de seguridad, elevando la calidad de vida de los trabajadores, sus familias y comunidades.
¿Cuál es la Cultura de Seguridad de su empresa?
Todas las empresas tienen una Cultura de Seguridad establecida, de alguna manera.
¿Qué caracteriza a su Cultura de Seguridad? ¿Sus gerentes y supervisores de primera línea entienden cómo esta cultura está promoviendo o potencialmente inhibiendo su desempeño de seguridad?
La Cultura de Seguridad se puede comparar con un jardín, donde las plantas se siembran y fertilizan desde arriba, y la fuerza laboral que actúa como jardinero, cuida el jardín de la Cultura de Seguridad a medida que crece. Muchas veces miran pasivamente para ver si las palabras que se pronuncian o publicitan realmente tienen raíces o si sólo son plantas artificiales en el jardín, equivalente el lugar de trabajo.
Una Cultura de Seguridad plantada en suelo pobre requiere mucha más atención y cuidado que una plantada en suelo fértil, donde es más fácil para la fuerza de trabajo cuidar el jardín y enorgullecerse de ver que sus plantas apuntan al sol.
En un suelo donde la capa superior es fértil, pero donde existen debajo de la superficie muchos obstáculos ocultos como la supervisión, donde prima la mentalidad de producción, es más difícil para la Cultura de Seguridad crecer y prosperar. En estos casos, el manejo de la línea debe combinarse con la capa superior del suelo para garantizar que el mensaje penetre hasta las raíces, y que las raíces realmente se adhieran y permitan que el jardín crezca y florezca.
Los trabajadores saben que no existe beneficio alguno al permitir que crezca maleza en el jardín como una forma de comportamiento o condiciones inseguras; sin embargo, tienden a adaptarse y seguir los ejemplos mostrados por los líderes.
Para que una empresa realmente coseche los frutos de una Cultura de Seguridad positiva, no se puede permitir que la maleza crezca sin control en el jardín, donde superará y desplazará a las plantas adecuadas. A diferencia de la maleza que crece en un jardín real, mucha de la maleza en el jardín de la Cultura de Seguridad se puede transformar en plantas florecientes, valiosas y productivas.
Entonces pregúntense nuevamente: ¿Cuál es su Cultura de Seguridad?
La única forma de averiguarlo es en el campo, escuchar la voz de la fuerza laboral y observar sus hábitos de trabajo, junto con los de la supervisión de primera línea. Estar en el campo es una gran oportunidad para discutir los objetivos de la empresa y reforzar su disposición a apoyar un lugar de trabajo seguro antes que uno productivo con malos hábitos. La producción segura, práctica sumamente valiosa, es la recompensa que se puede cosechar todos los días. El trabajador seguro puede ser su mejor aliado para lograr este objetivo, para ganárselo debe sentir que tiene el apoyo activo en todos los niveles de la organización.